Im Buch “Folge dem Weg … von Ray, Howard und Britta” wird die anspruchsvolle Rolle des Product Owners (PO) im Scrum-Prozess detailliert dargestellt. Ray, der Product Owner bei ReG AG, steht vor der Herausforderung, Kundenfeedback effektiv in die Produktentwicklung zu integrieren und den Wert des Produkts zu maximieren.

Vorbereitung auf das Sprint Planning: Ray’s Verantwortung

Ray, der Product Owner, nutzt das Feedback, das er von Stakeholdern und dem Team erhalten hat, um neue Ideen für die Produktentwicklung zu formulieren. Vor dem Sprint Planning verfasst er zwei Product Backlog Items (PBIs), um das gesammelte Feedback zu berücksichtigen. Ray ist entschlossen, diese PBIs mit dem Team zu besprechen und sie in den Sprint zu integrieren, auch wenn sie die zuvor erarbeitete Definition of Ready (DoR) noch nicht erfüllen.

Howard’s Ziel: Qualität durch DoR sicherstellen

Howard, der Scrum Master, reflektiert über Brittas Kommentare zur DoR. Sein Ziel ist es, sicherzustellen, dass die PBIs die Qualitätsstandards erfüllen, um Zeit im Planning und während des Sprints zu sparen. Howard sieht es als Rays Aufgabe an, sich vor dem Planning genau zu überlegen, welche Anforderungen wichtig sind und diese klar zu formulieren.

Diskussion über die PBIs: Kommunikation ist der Schlüssel

Bei einem Gespräch an der Kaffeemaschine berichtet Ray Howard von dem wertvollen Kundenfeedback aus dem Review und seiner Entscheidung, daraus neue PBIs zu formulieren. Howard, etwas skeptisch, fragt Ray, ob die PBIs den Kriterien der DoR entsprechen, um sie in den Sprint aufzunehmen. Ray gibt zu, dass er die Kriterien noch nicht erfüllt hat und dass er dafür das Team und ein Refinement benötigt.

Der Product Owner als Value Maximizer

Britta flüstert im Vorbeigehen “Value Maximizer” zu Howard und erinnert ihn daran, dass der Fokus des Product Owners darauf liegt, den Wert des Produkts zu maximieren. Im Teamraum angekommen, beginnt das Sprint Planning. Howard erläutert die Ziele des Plannings und übergibt das Wort an Ray, der die neuen PBIs vorstellt. Das Development Team ist unsicher, ob diese ohne erfüllte DoR-Kriterien in den Sprint aufgenommen werden können. Howard erklärt, dass die DoR als Leitfaden dienen soll, um den Wert des Produkts zu maximieren, nicht als starres Regelwerk.

DoR fürs Team: Ein flexibler Ansatz

Howard betont, dass die DoR dem Team helfen soll, die Anforderungen besser zu verstehen und zu entwickeln. Der Fokus liegt darauf, den Produktwert zu maximieren. Gemeinsam entscheidet das Team, ob die PBIs ausreichend besprochen und geschätzt werden können, um sie in den Sprint aufzunehmen. Howard hebt hervor, dass die DoR nicht als reines Quality Gate verstanden werden soll, sondern dass Kommunikation und gemeinsame Entscheidungen im Vordergrund stehen.

Die Herausforderungen des Product Owners: Größe und Umfang der PBIs

Ray ist erleichtert, dass er die Gelegenheit hat, die PBIs mit dem Team zu besprechen und zu verfeinern. Das Team bringt wertvolle Impulse ein, und zusammen schaffen sie es, die PBIs mit Akzeptanzkriterien zu versehen und zu schätzen. Doch nach dem Schätzen wird Ray klar, dass die PBIs zu groß und unterschiedlich sind, um beide im Sprint umsetzen zu können. Er schlägt vor, den Sprint zu verlängern, doch Howard, der kurz innehält, sieht die Pause als Gelegenheit, Ray an der Kaffeemaschine einen Lösungsansatz aufzuzeigen.

Fazit: Die Rolle des Product Owners im agilen Umfeld

Dieses Kapitel verdeutlicht die komplexe Rolle des Product Owners im Scrum-Prozess. Ray muss lernen, wie wichtig es ist, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und den Wert des Produkts stets im Fokus zu behalten. Die Zusammenarbeit mit dem Team und die effektive Nutzung von Kommunikation sind entscheidend, um die Balance zwischen den Anforderungen der Stakeholder und den Fähigkeiten des Teams zu finden. Leser werden inspiriert, die Prinzipien von Scrum zu erkunden und zu verstehen, wie der Product Owner den Wandel im Unternehmen positiv beeinflussen kann.