Die IT wirkt in vielen Unternehmen zu teuer, weil ihre Kosten sichtbar sind und ihr Nutzen nicht. Jede IT-Ausgabe steht als Zeile mit Betrag im Budget. Die Kosten fehlender IT (Wartezeit, Doppelerfassung, technische Schuld) entstehen im Fachbereich und werden nirgends gebucht. Die Entscheidungsforschung zeigt, dass Menschen genau diese unsichtbaren Kosten systematisch unterschätzen.
- Frederick und Kollegen: Die Kaufbereitschaft sank von 75 auf 55 Prozent, nur weil „Nicht kaufen“ als „Geld für anderes behalten“ formuliert war. Entgangene Alternativen zählen erst, wenn jemand sie benennt.
- Eine Meta-Analyse über 39 Experimente mit 14.005 Teilnehmenden bestätigt den Effekt als robust, wenn auch kleiner als ursprünglich angenommen.
- Nur 5 Prozent der CFOs in einer Deloitte-Befragung waren mit ihrer IT sehr zufrieden. Gemessen wird sie an Kosten und Ausfallzeiten, der Wertbeitrag landet auf Platz fünf.
- Die Gegenrechnung gehört dazu: Jedes sechste IT-Projekt überzieht das Budget im Schnitt um 200 Prozent (Flyvbjerg, 1.471 Projekte).
- Wo Fachbereich und IT die Umsetzung gemeinsam verantworten, erreichen 71 statt 48 Prozent der digitalen Initiativen ihre Ziele (Gartner).
Die Budgetrunde im Herbst. Auf der Folie steht eine Zeile: CRM-Ablösung, 480.000 Euro. Daneben steht nichts. Nicht die vier Wochen, die der Vertrieb auf jede Sonderauswertung wartet. Nicht die zwei Sachbearbeiterinnen, die jeden Auftrag aus dem Webshop von Hand ins ERP übertragen. Nicht die Kunden, die nach dem dritten Rückruf zum Wettbewerber gegangen sind. Wer entscheidet, sieht also genau eine Zahl, und diese Zahl ist hoch.
Warum wirkt die IT immer zu teuer?
Weil sichtbare Kosten im Urteil schwerer wiegen als unsichtbare. Das ist keine Vermutung, sondern ein gut untersuchter Befund. Shane Frederick und Kollegen legten 150 Studierenden eine einfache Kaufentscheidung vor: eine DVD für 14,99 Dollar. In der einen Gruppe hieß die Alternative „Nicht kaufen“, in der anderen „Die 14,99 Dollar für andere Käufe behalten“. Beides bedeutet dasselbe. Trotzdem sank die Kaufbereitschaft von 75 auf 55 Prozent, sobald die Alternative ausgesprochen war.
Die Forschung nennt das Opportunity Cost Neglect. Entgangene Möglichkeiten existieren in der Entscheidung schlicht nicht, solange niemand sie auf den Tisch legt. Eine Meta-Analyse über 39 Experimente mit insgesamt 14.005 Teilnehmenden bestätigt den Effekt als robust über verschiedene Bereiche hinweg. Ehrlicherweise gehört dazu: Er fällt deutlich kleiner aus als in der Originalstudie (Cohen‘s d = 0,22). Real ist er trotzdem.
Übertragen auf die Budgetrunde heißt das: Die 480.000 Euro stehen da. Was es kostet, sie nicht auszugeben, steht nirgends. Und was nirgends steht, wird nicht gewogen.
Welche Kosten tauchen in keiner Budgetzeile auf?
Die meisten davon entstehen im Fachbereich, nicht in der IT. Rohan Narayana Murty, Sandeep Dadlani und Rajath B. Das haben für den Harvard Business Review 137 Beschäftigte in 20 Teams bei drei Fortune-500-Unternehmen beobachtet. Sie wechselten rund 1.200 Mal am Tag zwischen Anwendungen und brauchten dafür knapp vier Stunden pro Woche, nur um sich nach dem Wechsel neu zu orientieren. Das sind etwa 9 Prozent der Arbeitszeit, verbucht als ganz normale Personalkosten.
Dazu kommt, was eine vernachlässigte IT-Landschaft über Jahre ansammelt. In einer McKinsey-Befragung zur technischen Schuld schätzten CIOs deren Umfang auf 20 bis 40 Prozent des Werts ihrer gesamten Technologielandschaft. 10 bis 20 Prozent des Budgets für neue Produkte flossen stattdessen in die Behebung alter Probleme. In einem Fallbeispiel fanden sich in einzelnen Geschäftsbereichen bis zu 58 Prozent zusätzliche versteckte Kosten in den IT-Gesamtbetriebskosten.
| Quelle | n | Methode | Kernbefund |
|---|---|---|---|
| Frederick et al. 2009 | 150 Studierende (Studie 1a) | Experiment | Kaufbereitschaft 75 % → 55 %, sobald die Alternative benannt wird |
| Meta-Analyse, JESA 2023 | 39 Experimente, 14.005 Personen | Meta-Analyse | Effekt robust (d = 0,22), aber kleiner als ursprünglich geschätzt |
| Murty, Dadlani & Das, HBR 2022 | 137 Beschäftigte, 20 Teams | Beobachtung über bis zu fünf Wochen | 1.200 App-Wechsel pro Tag, knapp 4 Std. pro Woche Neuorientierung |
| McKinsey 2020 | CIO-Befragung | Befragung | Technische Schuld bei 20–40 % des Technologie-Werts |
Woran wird die IT tatsächlich gemessen?
An dem, was sich leicht zählen lässt. Deloitte befragte rund 100 CFOs überwiegend großer nordamerikanischer Unternehmen zu ihrer IT; die Ergebnisse hat Noah Barsky bei Forbes zusammengefasst. Nur 5 Prozent der CFOs waren mit ihrer IT-Funktion sehr zufrieden. Als wichtigste Kennzahlen nannten sie die IT-Kosten im Verhältnis zum Umsatz und die Systemverfügbarkeit. Der Return on Investment landete auf Platz fünf, noch hinter der Nutzerzufriedenheit und den Helpdesk-Statistiken.
Das ist die Buchhaltungslogik in Reinform. Die IT wird an ihren Kosten gemanagt, weil diese sauber auf einer Kostenstelle liegen. Ihr Beitrag verteilt sich auf zehn andere Kostenstellen und taucht dort als etwas weniger Überstunden, etwas schnellere Angebote oder etwas weniger Reklamationen auf. Niemand addiert das.
In der Praxis heißt das: Eine IT, die gut arbeitet, sieht im Controlling genauso aus wie eine IT, die nur billig ist. Und eine IT, die investieren will, sieht aus wie eine, die zu viel ausgibt.
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Hat die Geschäftsführung mit ihrer Skepsis nicht auch recht?
Doch, und wer die Sichtbarkeits-These vertritt, sollte das offen sagen. Bent Flyvbjerg und Alexander Budzier haben 1.471 IT-Projekte ausgewertet und deren Budgets mit den tatsächlichen Kosten verglichen. Die durchschnittliche Überschreitung lag bei 27 Prozent. Gefährlicher war der Rand der Verteilung: Jedes sechste Projekt überzog das Budget im Schnitt um 200 Prozent und den Zeitplan um fast 70 Prozent.
Auch die Qualität dessen, was geliefert wird, kostet. Der CISQ-Bericht von 2022 beziffert die Kosten schlechter Softwarequalität allein in den USA auf mindestens 2,41 Billionen Dollar, die angesammelte technische Schuld auf rund 1,52 Billionen.
Eine Geschäftsführung, die IT-Ausgaben kritisch prüft, handelt also nicht irrational. Sie hat gute Gründe. Das Problem liegt woanders: Sie prüft nur die eine Hälfte der Rechnung, weil nur diese Hälfte vorliegt. Die These lautet deshalb nicht „Gebt der IT mehr Geld“, sondern „Legt beide Hälften auf den Tisch“.
Warum sieht niemand die ganze Rechnung?
Weil die beiden Hälften an verschiedenen Orten entstehen. Die Kosten der IT liegen in der IT. Die Kosten fehlender IT liegen im Vertrieb, im Einkauf, in der Sachbearbeitung. Dazwischen verläuft die Schnittstelle, und über diese Schnittstelle wandern Anforderungen in die eine Richtung und Rechnungen in die andere, aber nie die ganze Geschichte. Der Fachbereich wirft Anforderungen über den Zaun, die IT schätzt den Aufwand, und was die Wartezeit bis zur Umsetzung kostet, fragt niemand.
Wie viel das ausmacht, zeigt die Gartner-Befragung von mehr als 3.100 CIOs und 1.100 Führungskräften außerhalb der IT. Im Schnitt erreichen nur 48 Prozent der digitalen Initiativen ihre geschäftlichen Ziele. Bei einer kleinen Gruppe sind es 71 Prozent. Diese Gruppe unterscheidet sich vor allem darin, dass IT und Fachbereich die Umsetzung gemeinsam verantworten. Ihre Fachbereichsleitungen treffen sich viermal so oft mit dem CIO wie die übrigen.
Wie machen Sie die unsichtbaren Kosten sichtbar?
Indem Sie sie in dasselbe Format bringen wie die IT-Ausgaben: eine Zeile mit Betrag. Eine einfache Modellrechnung genügt als Anfang. Zwei Sachbearbeiterinnen übertragen täglich je eine Stunde Daten von Hand zwischen zwei Systemen, an 220 Arbeitstagen, bei 50 Euro pro Stunde Vollkosten. Das sind 22.000 Euro im Jahr, für eine Tätigkeit ohne jede Wertschöpfung. Diese Zahl ist illustrativ, keine Studienkennzahl. Aber sie steht jetzt neben den 480.000 Euro, und damit wird aus einer Kostenfrage eine Abwägung.
Wichtig ist, wer rechnet. Schätzt die IT die Folgekosten allein, klingt es nach Lobbyarbeit in eigener Sache. Schätzt der Fachbereich sie gemeinsam mit der IT, wird es eine Aussage des Unternehmens. Was ich bei meinen Kunden sehe: Die gemeinsame Rechnung ist oft das erste Gespräch, in dem beide Seiten über dieselbe Zahl sprechen statt über zwei verschiedene.
Zusammengefasst bedeutet das: Rechnen Sie konservativ, nennen Sie Bandbreiten statt Punktwerte und legen Sie offen, was geschätzt ist. Genau diese Vorsicht macht die Zahl in der Budgetrunde belastbar.
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Häufige Fragen
Warum gilt die IT in vielen Unternehmen als zu teuer?
IT-Ausgaben stehen als exakte Beträge im Budget. Die Kosten fehlender oder schlechter IT entstehen dagegen verteilt im Fachbereich und werden nirgends gebucht. Menschen gewichten sichtbare Kosten nachweislich stärker als unsichtbare, deshalb wirkt die IT teurer, als sie im Verhältnis ist.
Was ist Opportunity Cost Neglect?
So nennt die Entscheidungsforschung die Neigung, entgangene Alternativen zu übersehen, solange niemand sie ausdrücklich benennt. Eine Meta-Analyse über 39 Experimente mit 14.005 Teilnehmenden bestätigt den Effekt als robust, wenn auch kleiner als in der ursprünglichen Studie.
Welche versteckten IT-Kosten sind am größten?
Im Mittelstand sind es meist Wartezeiten auf Auswertungen, manuelle Doppelerfassung zwischen Systemen und technische Schuld. Laut einer McKinsey-Befragung schätzen CIOs die technische Schuld auf 20 bis 40 Prozent des Werts ihrer gesamten Technologielandschaft.
Wie machen IT-Leiter den Wert der IT sichtbar?
Indem sie die Folgekosten im selben Format zeigen wie die Ausgaben: als Zeile mit Betrag, gemeinsam mit dem Fachbereich geschätzt und konservativ gerechnet. Der WERT³ Quick-Check zeigt in 10 Minuten, an welchen Übergaben diese Kosten entstehen.
Quellen
| Quelle | n | Datum | URL |
|---|---|---|---|
| Frederick, Novemsky, Wang, Dhar & Nowlis, Journal of Consumer Research | 150 Studierende (Studie 1a) | 2009 | academic.oup.com/jcr/article-abstract/36/4/553/1787808 |
| Opportunity cost neglect: a meta-analysis, Journal of the Economic Science Association | 39 Experimente, 14.005 Personen | 2023 | link.springer.com/article/10.1007/s40881-023-00134-6 |
| Murty, Dadlani & Das, Harvard Business Review | 137 Beschäftigte, 20 Teams, 3 Unternehmen | 2022 | hbr.org/2022/08/how-much-time-and-energy-do-we-waste-toggling-between-applications |
| McKinsey Digital, Tech debt: Reclaiming tech equity | CIO-Befragung | 2020 | mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/tech-debt-reclaiming-tech-equity |
| Deloitte CFO-Befragung, zusammengefasst von Noah Barsky, Forbes | ca. 100 CFOs | 2022 | forbes.com/sites/noahbarsky/2022/06/07/deloitte-spots-a-digital-transformation-silent-killer---toxic-cfo-cio-tension/ |
| Flyvbjerg & Budzier, Harvard Business Review | 1.471 IT-Projekte | 2011 | hbr.org/2011/09/why-your-it-project-may-be-riskier-than-you-think |
| Krasner, CISQ: The Cost of Poor Software Quality in the US | Volkswirtschaftliche Schätzung | 2022 | it-cisq.org/the-cost-of-poor-quality-software-in-the-us-a-2022-report/ |
| Gartner CIO and Technology Executive Survey | über 3.100 CIOs, über 1.100 CxOs | 2024 | gartner.com/en/newsroom/press-releases/2024-10-22-gartner-survey-reveals-that-only-48-percent-of-digital-initiatives-meet-or-exceed-their-business-outcome-targets |