Warum das Unvollkommene der Schlüssel zum Erfolg ist In der Welt der Produktentwicklung und darüber hinaus ist die Furcht vor dem Unvollkommenen ein verbreiteter Stolperstein. Diese Angst, nicht perfekt zu sein, kann Innovatoren daran hindern, den ersten Schritt zu wagen, und sie von dem Pfad abbringen, der zu wahrer Exzellenz führt. Doch was, wenn ich Ihnen sage, dass gerade das Unvollkommene der Schlüssel zum ultimativen Erfolg ist? Heute entdecken wir, warum es essenziell ist, “Keine Angst vor dem imperfekten Produkt” zu haben und wie dies der erste Schritt zur Perfektion sein kann. Die Angst vor Perfektion überwinden Der Anspruch nach dem perfekten Produkt kann lähmend wirken und viele Teams verzetteln sich in der Optimierung jedes Details, bevor sie überhaupt den Markt betreten. Doch die Realität ist, dass kein Produkt bei seiner Erstveröffentlichung perfekt ist. Viele innovative Produkte existieren zunächst nur als Prototypen. Es sind die Kundenfeedbacks, die iterativen Anpassungen und die Markterfahrungen, die ein gutes Produkt zu einem großartigen machen – Schritt für Schritt. Lernen in kleinen Schritten Auch “Atomic Habits” von James Clear lehrt

Ist der Scrum Master nur der Bespaßer der Teams oder eher der Meister im Sägeschärfen? Die Aufgaben des Scrum Masters sind vielfältig, zumindest laut Scrum Guide: Förderung der agilen Prinzipien, Beseitigung von Hindernissen, Moderation von Events, Coaching, Mentoring und vieles mehr. Trotz Diskussionen darüber, dass sich der Scrum Master nach der Einführung von Scrum im Team überflüssig machen soll, ist klar, dass die Rolle viel wesentlicher und fortlaufender ist, als oft angenommen wird. Missverständnis der Redundanz Die Idee, dass ein Scrum Master sich selbst überflüssig machen kann, stammt aus einem Missverständnis. Es wird angenommen, dass das Team, sobald es Scrum verstanden hat, ohne diese Rolle funktionieren kann. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Scrum Masters sind jedoch so umfangreich und spezialisiert, dass es unwahrscheinlich ist, dass ein Team diese vollständig und effektiv übernehmen kann. Kontinuierliche Verbesserung Ein oft übersehener Aspekt ist die Rolle des Scrum Masters bei der Förderung kontinuierlicher Verbesserung. Angelehnt an Stephen R. Coveys Metapher des “Sägeschärfens” wird deutlich, dass die Rolle des Scrum Masters entscheidend ist, um sicherzustellen, dass das Team effizient und

Teams sind das Herzstück erfolgreicher Unternehmen, doch nicht jedes Team ist auch wirklich eins. In diesem Beitrag erfahren Sie, warum der Unterschied zwischen Gruppen und echten Teams so entscheidend ist. Gemeinsame Ziele vs. Individuelle Ziele Erfahren Sie, wie persönliche Ziele das Gleichgewicht in einem Scrum Team stören können. Wir beleuchten die Fallstricke von individuellen Zielen und wie sie die Produktentwicklung beeinträchtigen. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, wie das Streben nach persönlichen Zielen dazu führen kann, dass Teammitglieder wie Pferde mit einer Karotte vor der Nase handeln, ohne die langfristigen Auswirkungen auf das Team oder das Produkt zu berücksichtigen. Die Kommunikation und Zusammenarbeit leiden, und die übergeordneten Ziele geraten in den Hintergrund. Lokale Optimierung ist keine Lösung in komplexen Systemen Warum sind Teams komplexe Systeme? Entdecken Sie, warum die Interaktionen zwischen Teammitgliedern oft unvorhersehbar sind und wie lokale Optimierung das Team in die Irre führen kann. Ein Team besteht aus Menschen, und menschliche Systeme sind komplex. Wir vergleichen die Komplexität eines Teams mit einem Uhrwerk und zeigen, warum es nicht ausreicht, die Effizienz einzelner Ressourcen

Die Reise des Wolpertinger-Schiffs Als wir unsere Segel auf dem Ozean der Agilität setzten, fanden wir uns schnell auf dem zweiten Weg wieder, einer Route, die als das Wolpertinger-Schiff bekannt ist. Dieses ungewöhnliche Schiff, benannt nach einem mythischen Fabelwesen, repräsentiert Unternehmen, die sich für einen einzigartigen, aber riskanten Pfad entschieden haben: das Zusammenfügen verschiedener agiler Frameworks in der Hoffnung, das Beste aus allen Welten zu kombinieren. Die Gefahren des zweiten Weges Die Reise auf dem Wolpertinger-Schiff erwies sich jedoch als trügerisch. Anstatt uns durch die stürmischen Meere zu führen, fanden wir uns in einem Meer von Verwirrung und Desintegration. Die fragmentierte Natur des Schiffes, zusammengesetzt aus Teilen von Scrum, Kanban und anderen agilen Praktiken, ohne ein tiefes Verständnis für deren Synergie, führte zu Instabilität und Ineffizienz. Wir lernten auf die harte Tour, dass Einzigartigkeit ohne Verständnis und Kohärenz gefährlich ist. Der zweite Ausweg: Von Wolpertingern und Meeresmeistern Die Erkenntnis der Mängel des Wolpertinger-Schiffs führte uns zu einem kritischen Wendepunkt: dem zweiten Ausweg, genannt “Von Wolpertingern und Meeresmeistern”. Dieser Ausweg eröffnete uns die Philosophie von Shu

In der rasanten Welt der Technologie und Geschäftsprozesse sind kontinuierliches Lernen und stetige Verbesserung für Unternehmen unerlässlich. Hierbei können uns uralte Prinzipien aus der Kampfkunst eine Richtung weisen. Besonders interessant wird es, wenn diese Prinzipien mit modernen agilen Frameworks wie Scrum kombiniert werden. Shu Ha Ri: Ein jahrtausendealtes Konzept trifft auf moderne Teams Shu Ha Ri, ein Konzept aus der japanischen Kampfkunst, beschreibt den Weg eines Lernenden von der Anfängerstufe bis zur Meisterschaft. Es unterteilt sich in drei Phasen: Dieser Prozess, obwohl ursprünglich für Kampfkunst entwickelt, hat erstaunliche Parallelen zur Arbeitsweise moderner Teams. Scrum: Das agile Framework für kontinuierliches Lernen Scrum, als eines der führenden agilen Frameworks, legt Wert auf klare Regeln und Rollen. In der Anfangsphase ähnelt es der Shu-Phase von Shu Ha Ri, in der Teams die Grundprinzipien und Prozesse erlernen. Sobald diese Grundlagen verstanden sind, ermutigt Scrum, genau wie die Ha-Phase, Teams dazu, ihre Arbeitsweisen zu hinterfragen und zu experimentieren. Schließlich, in der Ri-Phase, haben Teams die Möglichkeit, über die klassischen Scrum-Methoden hinauszugehen und ihre eigenen maßgeschneiderten Ansätze zu entwickeln. Kontinuierliche Verbesserung:

In der heutigen schnelllebigen und komplexen Geschäftswelt stehen Unternehmen vor ständigen Veränderungen und Herausforderungen. Um erfolgreich zu sein, müssen sie in der Lage sein, sich anzupassen und flexibel auf neue Gegebenheiten zu reagieren. Leider wählen viele Unternehmen immer noch den “ersten Weg ins Unglück”, indem sie umfassende Planung und starre Hierarchien verfolgen. In diesem Artikel werden wir erläutern, warum dieser Ansatz oft scheitert und wie Dezentralisierung und kontinuierliches Lernen bessere Wege zum Erfolg bieten. Der erste Weg ins Unglück: Detaillierte Planung als Hindernis für den Erfolg Viele Unternehmen glauben, dass eine detaillierte Planung der Schlüssel zum Erfolg ist. Sie möchten wissen, wann eine Transformation beginnt, wann sie endet und wie viel sie kosten wird. Dieser Ansatz basiert auf der Annahme, dass Transformation wie ein vorhersehbares Projekt behandelt werden kann. Doch in der Realität finden Transformationen in komplexen Umgebungen statt, in denen Menschen beteiligt sind und nicht vorhersehbar sind. Ein deterministischer Plan kann die Komplexität nicht erfassen und führt oft zu Rigidität und Fehlschlägen. Hier sind einige Gründe, warum detaillierte Planung scheitern kann: Dezentralisierung als Lösung

Warum variable Entlohnungssysteme gekoppelt an individuelle Ziele nicht förderlich für ein Unternehmen sind In vielen Unternehmen wird variable Entlohnung als Mittel eingesetzt, um Mitarbeiter zu motivieren und die Leistung zu steigern. Dabei werden individuelle Ziele festgelegt, die bei Erreichung mit einer finanziellen Belohnung verknüpft sind. Obwohl dies auf den ersten Blick sinnvoll erscheint, gibt es wissenschaftliche Argumente, die gegen diese Praxis sprechen und darauf hinweisen, dass sie langfristig nicht förderlich für das Unternehmen sein kann. Ein wesentlicher Aspekt ist die lokale Optimierung, die aus Gesamtsicht vermieden werden sollte, sowie die problematische extrinsische Motivation. Lokale Optimierung und mangelnde Kooperation Variable Entlohnungssysteme, die an individuelle Ziele geknüpft sind, führen dazu, dass Mitarbeiter ihre Bemühungen und Ressourcen darauf konzentrieren, ihre persönlichen Ziele zu erreichen, ohne die Auswirkungen auf andere Abteilungen oder das Gesamtunternehmen zu berücksichtigen. Diese Vorgehensweise kann zu einem Silo-Effekt führen, bei dem verschiedene Abteilungen oder Teams isoliert voneinander agieren und sich nicht aktiv austauschen oder zusammenarbeiten. Wenn jeder Mitarbeiter oder jede Abteilung nur ihre eigenen Ziele im Auge hat, kann dies die Gesamtleistung des Unternehmens beeinträchtigen,

Erfolgreiche Produktentwicklung und Unternehmenstransformation sind entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Der 3R/PD Ansatz bietet eine bewährte Methode, um das richtige Produkt zur richtigen Zeit zum Kunden zu bringen. Doch wie können Unternehmenstransformationen erfolgreich gestaltet werden? Hier kommt der 3R/TR Ansatz ins Spiel. In diesem Artikel erfährst du, wie Unternehmen mit dem 3R/TR Ansatz ihre Transformation erfolgreich umsetzen können und welche Vorteile dieser ganzheitliche Ansatz bietet. Die Bedeutung des Transformationsbegleiters Verstehen der Unternehmensherausforderungen Transformationsbegleiter spielen eine wichtige Rolle bei der Unternehmensentwicklung. Sie müssen das Unternehmen und seine Herausforderungen genau verstehen, um passende Lösungen zu erarbeiten. Oftmals scheitern sie jedoch daran, das richtige Framework für die Transformation zu finden. Der 3R/TR Ansatz legt daher besonderen Wert auf die Auswahl des passenden Frameworks zur richtigen Zeit und in der richtigen Art und Weise. Der 3R/TR Ansatz im Überblick Vom Problem Space zum Daily Business Space Der 3R/TR Ansatz beginnt damit, das Problem im Unternehmen zu identifizieren und zu validieren. Durch Gespräche mit den richtigen Personen werden die Herausforderungen des Unternehmens ermittelt. Anschließend werden in einer gemeinsamen Veranstaltung

In einer sich ständig weiterentwickelnden Unternehmenswelt ist Agilität zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden. Unternehmen suchen nach Methoden und Ansätzen, um schnell auf Veränderungen zu reagieren und innovative Lösungen bereitzustellen. Zwei populäre Ansätze, die dabei oft diskutiert werden, sind der agile Pragmatismus und der agile Evangelismus. Wir werden die Vor- und Nachteile dieser Ansätze analysieren und erklären, warum agiler Pragmatismus in einer komplexen Unternehmenswelt oft die bessere Wahl ist. Agiler Pragmatismus Agiler Pragmatismus kombiniert die Flexibilität agiler Methoden mit einem pragmatischen Ansatz zur Umsetzung von Projekten. Hierbei liegt der Fokus darauf, die besten Elemente verschiedener agiler Frameworks zu nutzen und sie an die spezifischen Bedürfnisse eines Unternehmens anzupassen. Die Vorteile dieses Ansatzes sind: Anpassungsfähigkeit: Agiler Pragmatismus erlaubt es Unternehmen, ihre agilen Prozesse an die individuellen Anforderungen anzupassen. Es ermöglicht eine flexible Implementierung, die auf die spezifischen Ziele und Herausforderungen des Unternehmens zugeschnitten ist. Ganzheitlicher Ansatz: Der agile Pragmatismus betrachtet nicht nur die Entwicklung, sondern auch andere Unternehmensbereiche wie Marketing, Vertrieb und Support. Dadurch können agile Prinzipien in der gesamten Organisation angewendet werden, was zu einer besseren

Erfolgsfaktoren für die Agile Transformation Die erfolgreiche Anpassung an den Markt erfordert neue Formen der Unternehmensführung und -strukturierung. Unternehmen sollten jedoch nicht den Fehler machen, Methoden anderer Unternehmen blind zu übernehmen. Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Agile Transformation sind Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und die Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse. Die drei Wege ins Unglück: Fehltritte bei der Agilen Transformation Um den Anschein von Agilität zu wahren, gehen Unternehmen manchmal den falschen Weg. Diese Wege führen jedoch nicht zu einer erfolgreichen Agilen Transformation. Die drei Wege sind: die detaillierte Planung der Transformation, die Entwicklung eines eigenen Frameworks und die Einrichtung eines Changeteams mit Plan-Soll-Vergleich. Weg 1: Die Planung der Transformation Der erste Weg besteht darin, die Agile Transformation im Voraus detailliert zu planen. Unternehmen legen fest, wann die Transformation beginnen soll, wann sie abgeschlossen sein wird und welche Kosten damit verbunden sind. Doch eine Agile Transformation lässt sich nicht linear planen und steuern, da sie in einem komplexen Umfeld mit menschlicher Beteiligung stattfindet. Weg 2: Die Entwicklung eines eigenen Frameworks Der zweite Weg besteht darin, ein eigenes Framework für die

Die digitale Transformation und Produktentwicklung haben sich zu entscheidenden Faktoren entwickelt, um in der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt erfolgreich zu sein. In diesem Kontext gewinnt der agile Pragmatismus als Ansatz zur Steigerung der Effektivität und Flexibilität immer mehr an Bedeutung. Anstatt sich auf starre Projektarbeit zu konzentrieren, setzen Unternehmen zunehmend auf agile Prinzipien, die auf die Anforderungen der digitalen Transformation und der Produktentwicklung zugeschnitten sind. In diesem Blogbeitrag werden wir die Vorteile des agilen Pragmatismus im Kontext der Transformation und Produktentwicklung hervorheben und erläutern, wie er Unternehmen befähigt, sich an die dynamischen Herausforderungen anzupassen. 1. Agile Transformation: Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit Die digitale Transformation ist ein umfassender Wandel, der Geschäftsmodelle, Prozesse und Technologien betrifft. Der agile Pragmatismus spielt hier eine entscheidende Rolle, da er Unternehmen ermöglicht, sich schnell an neue Anforderungen und Technologien anzupassen. Anstatt auf langwierige und umfassende Transformationspläne zu setzen, können agile Pragmatisten iterative Ansätze wählen, die frühzeitig Ergebnisse liefern und kontinuierliche Verbesserungen ermöglichen. Dies erhöht die Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit der Transformation und hilft Unternehmen, wettbewerbsfähig zu bleiben. 2. Produktentwicklung: Kundenzentrierung und schnelles Feedback In

Die Bedeutung des Problem Space in der Produktentwicklung Der Problem Space spielt eine entscheidende Rolle in der Produktentwicklung, denn hier liegt der Fokus auf der Erkundung und Validierung der Kundenbedürfnisse. Erfahren Sie, wie die 3R dabei helfen, den Problem Space effektiv zu nutzen und die Grundlage für eine erfolgreiche Produktentwicklung zu schaffen. Effektive Experimente zur Kundenverständnis im Problem Space Um das Kundenverständnis im Problem Space zu verbessern, sind effektive Experimente unerlässlich. Durch gezielte Hypothesen und Experimente können Annahmen überprüft und das Kundenbedürfnis validiert werden. Erfahren Sie, wie Sie das richtige Experimentsetting gestalten und somit wertvolle Erkenntnisse gewinnen können. Flusseffizienz durch dediziertes Experimentsetting Die Flusseffizienz im Problem Space wird durch ein dediziertes Experimentsetting gewährleistet. Durch klare Strukturen und Prozesse wird die Effizienz gesteigert und Wartezeiten minimiert. Erfahren Sie, wie Sie die richtigen Kompetenzen im Team bündeln und somit den Fluss der Produktvalidierung optimieren können. Vermeidung von Waste durch einfache Prototypen im Problem Space Um Waste zu vermeiden, setzen Unternehmen im Problem Space auf einfache Prototypen. Durch den Einsatz von kostengünstigen und schnell umsetzbaren Prototypen wie beispielsweise

Das 3R-Modell für erfolgreiche Produkte Das 3R-Modell – das richtige Produkt, zur richtigen Zeit, richtig beim Kunden – hilft Unternehmen dabei, erfolgreiche Produkte auf den Markt zu bringen. Es umfasst die Aspekte der Effektivität, Effizienz und Qualität. Kundenbedürfnisse verstehen mit dem Job-to-be-done-Konzept Ein entscheidender Faktor für Unternehmen ist das Verständnis der Kundenbedürfnisse. Das Job-to-be-done-Konzept hilft dabei, die Probleme und Herausforderungen der Kunden zu identifizieren und darauf basierend das richtige Produkt zu entwickeln. Effektivität: Das richtige Produkt für Kundenbedürfnisse Effektivität bedeutet, ein Produkt zu entwickeln, das ein konkretes Problem oder eine Herausforderung des Kunden löst. Der Fokus liegt auf dem Bedürfnis des Kunden und nicht nur auf dem Produkt selbst. Eine Lösung, die den Kunden zufriedenstellt, ist entscheidend. Effizienz: Das richtige Produkt zur richtigen Zeit Die Effizienz zielt darauf ab, das Produkt zur richtigen Zeit auf den Markt zu bringen. Eine optimierte Produktentwicklung und ein effizienter Fluss der Arbeitsabläufe spielen dabei eine wichtige Rolle, um den Zeitpunkt der Markteinführung zu optimieren. Qualität: Richtiges Maß für zufriedene Kunden Die Qualität des Produkts ist von großer Bedeutung, um

Erfolgreiche Produktentwicklung mit Prototypen, PoC und MVP: Die transformative Kraft von Click-Dummies Entdecken Sie die bahnbrechenden Möglichkeiten, die Prototypen, Proof of Concept (PoC) und Minimum Viable Products (MVP) bieten, um Ihre Produktentwicklung zu revolutionieren. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Click-Dummies den Weg zum Erfolg ebnen und Kundenbegeisterung entfachen können. Prototypen für agile Produktentwicklung Erfahren Sie, wie Prototypen Ihre Produktentwicklung vorantreiben, indem sie Ihnen helfen, frühzeitig Risiken zu erkennen und wertvolles Kundenfeedback zu sammeln. Wir zeigen Ihnen, wie Sie mit Prototypen innovative Lösungen entwickeln und Kundenbedürfnisse optimal erfüllen können. Proof of Concept (PoC) als Machbarkeitsnachweis Entdecken Sie die Bedeutung von Proof of Concept (PoC) in der Produktentwicklung und wie es Ihnen hilft, wesentliche Bestandteile Ihres Produktes auf Machbarkeit zu überprüfen. Erfahren Sie, wie PoC-Prototypen Ihnen dabei helfen, technische Risiken zu minimieren und die Grundlage für erfolgreiche Entwicklungsphasen zu schaffen. Minimum Viable Products (MVP) für kundenorientierte Lösungen Erfahren Sie, warum Minimum Viable Products (MVPs) entscheidend sind, um Kundenorientierung zu gewährleisten und Ihre Produktentwicklung auf das Wesentliche zu fokussieren. Entdecken Sie, wie MVPs Ihnen helfen, funktionierende Produkte

Frameworks geben teilweise verschiedene Empfehlungen, wie Teams geschnitten werden können, wie lange sie bestehen sollten usw. Long Living Stable oder doch eher Dynamic Reteaming. Verschiedenen Quellen zufolge geht Tesla den Weg, Teams teilweise nur bis zu 8 Minuten bestehen zu lassen. Ob dieser Zusammenschluss von Personen dann eher eine Gruppe oder ein Team ist, läßt sich diskutieren. Die Autorin Heidi Helfand vertritt in ihrem Buch „Dynamic Reteaming“ diese Auflassung, dass ein Gruppe von Personen auch dann ein Team ist, wenn es nicht über lange Zeit stabil ist. Der Scrum Guide äußert sich dazu nicht im Besonderen, daher kann es von Bedeutung sein, wenn der Scrum Master über Team Dynamiken Bescheid weiß. Ist es das Unternehmens- und Teamziel, Scrum einzuführen, kann die Aufgabe dieser Teamentwicklung Richtung Scrum Master gehen. Wie das Team entsteht, ob schon nach Stufe 3, wie Hackman sie beschreibt, self designing kann diese Dynamiken ebenfalls beeinflussen. Zum Artikel

Die Spezies Mensch ist keine Einzelgänger. Bereits in der Urzeit fanden sich Gruppen zusammen und wurden zu Teams, um z.B. größerer Tiere erlegen zu können, welche das gemeinsame Überleben sichern. Bis heute ist dies in uns verwurzelt. Unternehmen werden gegründet, um gemeinsam als Team oder Team of Teams etwas zu schaffen, einen Wert zu generieren, der allein nicht geschaffen werden könnte. All dieser Hintergründe zum Trotz, finden Bewertungen in vielen Unternehmen immer noch individuell statt. Wie sehen erfolgreiche Teams aus, wie finden sie sich zusammen, wie dynamisch oder statisch müssen und dürfen sie sein. Auch der Scrum Guide 2020 hat seine Sichtweise auf Teams oder im speziellen das Scrum Team nachgeschärft. Wurde im Scrum Guide in der Version vor 2020 davon gesprochen, dass das Development Team selbstorganisiert ist – sie entscheiden über das WIE -, spricht der neue Scrum Guide davon, dass das Scrum Team sich selbstmanaged, somit über das WIE und WAS entscheiden. Zum Artikel

Arbeiten Teams nach Scrum kann zumindest die Annahme vertreten werden, dass das Ziel dabei ist, agil und somit effektiver zu werden. Agil kann damit verbunden werden, schnell auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Das Team arbeitet in Sprints, bekommt Feedback von den Stakeholdern und läßt diese uU wieder in den nächsten Sprint einfließen.  Je nach Aufbau innerhalb eines Unternehmens, kann es vorkommen, dass nicht nur Feedback der Stakeholder / Kunden einfließt, sondern auch jene, vom „Management“. Dies kann derweil dazu führen, dass die Teams / das Team an mehreren Themen gleichzeitig arbeitet und am Ende des Sprints bisweilen nicht geliefert werden kann. Zum Artikel

Den Kunden und nicht nur das Produkt im Focus zu haben, dass ist eine Herausforderung, die es zu bewältigen gilt. Mehrere Paradigmenwechseln, ob gewollt oder missinterpretiert, führen zu einem Gefühl der Überforderung, der ständigen Änderungen. Agile Methoden versuchten zumindest teilweise, die Denkweise weg vom Projekt, hin zum Produkt zu vollziehen. Der Grund war einleuchtend, Projekte sind definiert durch drei, bisweilen auch vier Dimensionen, Zeit, Umfang, Kosten und (Qualität). Der Aspekt, dass es zumindest angedacht ist, dass ein Projekt endlich ist und zu einem bestimmten Zeitpunkt einen definierten Umfang liefert, war nicht gut mit den Ideen der meisten agilen Frameworks und Methoden übereinander zu bringen. Die Produkte, welche innerhalb eines Projektes entwickelt werden, meist von einem oder mehreren Entwicklerteams, dann Richtung Testteams und „nach“ dem Projekt in den Betrieb überführt wurden, waren zumeist nicht sehr effizient, geschweige denn effektiv, da zu viele Brüche und Übergaben stattfanden. Diesen Projektansatz einfach dadurch in agile Methoden zu überführen, in welchen die einzelnen Phasen in Sprint abgearbeitet werden, führt nicht zum gewünschten Erfolg. Flight Level

Ein Framework wie Scrum, im Teamkontext und LeSS im Team of Teams Kontext können helfen, bessere, somit effektivere Produkte für den Markt zu entwickeln. Was bedeutet “der Markt”, was ist das Ziel dieser Frameworks. Nicht selten werden die oben genannten Frameworks implementiert und nichts ändert sich im Unternehmen wirklich. Die Phasen eines Projektes werden in Sprints eingeteilt, die Teams sitzen in Scrum Sprint Plannings und Reviews, in welchem der Product Owner die DoD durchgeht und die Stories freigibt. Kunden sieht man bisweilen selten in einem Review und die Frage stellt sich, wobei hilft Scrum oder LeSS, mehr in weniger Zeit zu liefern, also effizienter zu sein. Der Erfolg eines Unternehmens agiler zu werden, wird mit KPIs gemessen, wie viele Teams nach Scrum arbeiten, wie viele Kanban Boards existieren und dergleichen .. was fehlt, weiterhin der Kunde. Agilität ausschließlich auf der Teamebene kann meist nicht funktionieren, Agilität auf Teamebene ist wieder eine lokale Optimierung. Werden die Teams weiter mit Themen zugeschüttet, welche sie selbst nicht bestimmen können, bringt das lokale Optimum keine Vorteile. Ein Unternehmen muss

Licht und Schatten liegen wie so oft auch hier nicht sonderlich weit auseinander. Menschen müssen bereit sein, im Kontext eines Unternehmens Transparenz zu ertragen, Transparenz über die eigenen Erfolge, aber auch über die Misserfolge. Und gerade das Thema Misserfolge kann eine Herausforderung im Unternehmenskontext sein, wenn Misserfolg als Scheitern und nicht als Lernen und Improvement verstanden wird. Transparenz kann nicht erzwungen werden, sie kann nur ermöglicht werden, viel einfacher, aber auch verhindert. Transparenz ist nicht ohne Grund eine Säule von Scrum und damit eine entscheidende Einflussgröße, um erfolgreich zu sein. Auch das Prinzip der Warteschlangen Theorie, welche in LeSS beschrieben wird, dient dazu, mehr Transparenz zu schaffen.  Es hilft dabei, aufzudecken, wie mit kleineren Chargen und WiP Limits die Durchlaufzeit von Kundenwünschen hin zum Produkt verringert werden kann, mehr dazu später. Mit Prinzipien zum Erfolg

Die Durchführungsphase im Open Space Agility Ansatz eignet sich dafür, verschiedene Frameworks in den Kontext des Unternehmens zu setzen. Wir haben uns in den letzten Kolumnen mit Scrum und dem Skalierungsframework Nexus beschäftigt und diese näher beleuchtet. Neben Nexus existieren noch die Frameworks LeSS, Scrum@Scale, SAFe und Enterprise Scrum, welche den Markt je nach Kontext mal mehr mal weniger durchdrungen haben und beherrschen. Nexus ist für Open Space Agility und die 100 Tage Phase dahingehend interessant, da es Scrum nur minimal erweitert. Erweitert wird Scrum mit den notwendigsten Events und Rollen. Teams, welche bereits mittels Scrum erfolgreich Value für ihre Kunden erarbeiten bekommen mittels Nexus eine erste Möglichkeit, ohne viel zusätzlichen Overhead zusammen an einem Produkt zu arbeiten. Das Framework LeSS ist in diesem Belang nicht ganz so schlank, da es neben der Erweiterung von Scrum noch Prinzipien mitbringt, welche dabei unterstützen sollen, Scrum im Unternehmen skaliert einzusetzen. Nexus, LeSS oder ..

Ein Marketingteam, ein Vertriebsteam oder doch die HR welche nach Scrum arbeiten? Das klingt für eingefleischte Agilisten wie Blasphemie. Hier geht es um die Agilisierung von Silos, also meistens keine crossfunktionales Team, welches zusammenarbeitet und Feedback vom Kunden einholt. Das Scrum in solchen Kontexten nur scheitern kann und am Ende alle unzufrieden sind, ist offensichtlich … oder? Gern möchte ich einen Schritt zurück gehen und dieses Thema aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchten. Produkte und Service entstehen nicht immer in kurzen Zyklen, sondern sind teilweise schon über Jahre etabliert und im Markt gefestigt. Andere Produkte müssen gesetzliche Rahmenbedingungen erfüllen, bevor sie Richtung Markt dürfen – sie müssen zugelassen werden, nach der Zulassung, besteht keine Möglichkeit mehr ; zumindest nicht ohne erneutet Zulassung; das eigentliche Produkt zu verändern. In solchen Kontexten kann es die Aufgabe des Marketings sein, den potentiellen Kunden, dieses Produkt näher zu bringen und seine Vorzüge aufzuzeigen bzw. die Verwendung zu erläutern. So findet ihr die richtige Choreografie

Während der 100 Tage in der Durchführungsphase von Open Space Agility können verschiedenste Ansätze getestet und so ins Unternehmen gebracht werden. Scrum oder Kanban auf Teamebene helfen hierbei kleinen Einheiten, besser Richtung Markt zu arbeiten. Agilität im gesamten Unternehmen oder auch nur die Zusammenarbeit mehrerer Teams gestaltet sich etwas herausfordernder. In der letzten Kolumne wurde der erste Teil vom Nexus Framework angerissen, welches helfen kann, wenn mehrere Teams an einem gemeinsamen Produkt arbieten und dieses Richtung Markt bringen wollen. Das Nexus Intergration Team (NIT) ist dafür verantwortlich, dass mindestens einmal pro Sprint ein integriertes Produkt Increment erstellt wird. Das Nexus Integration Team fokussiert sich darauf, dass die verschiedenen Scrum Teams zusammenkommen, Abhängigkeiten identifizieren und integrieren. Integration bedeutet, sowohl technische wie auch nicht technische teamübergreifende Abhängigkeiten oder Einschränkungen zu bearbeiten, welchen den Nexus daran hindern würden, kontinuierlich ein wertvolles Produkt Richtung Markt zu liefern. In 100 Tagen zum Erfolg

Zusammen in der Organisation lernen, darum ging es in den letzten Teilen der Kolumne. Es existieren viele Ideen, wie ein Unternehmen sich Richtung Business Agilität entwickeln kann. Gemeinsam lernen im Unternehmen kann bedeuten, sich von diesen Frameworks und von diesen Ideen inspirieren zu lassen und sie auszuwählen, um sie in den 100 Tagen während der Durchführungsphase von Open Space Agility in den Kontext des Unternehmens zu setzen und zu reflektieren, ob sie dem Unternehmen helfen, das gesetzte Ziel zu erreichen. Möchte ein Unternehmen neben Scrum und/oder Kanban über die Teamebene hinausgehen, gibt es simple Skalierungsframeworks, wie Nexus und LeSS oder auch weitaus komplexere, wie SAFe®.Schauen wir uns Nexus jetzt genauer an. LeSS und SAFe® werden in den nächsten Ausgaben behandelt. Frameworks zum Lernen

Der Ansatz von Open Space Agility trifft aus verschiedenen Gründen die Bedürfnisse einer Organisation besser als eine vorgegebene Methode. Hat ein Unternehmen sich vorgenommen, Agilität einzuführen, werden Methoden wie Scrum entweder Top-Down, Bottom-Up oder aus beiden Richtungen gleichzeitig eingeführt. Jetzt kann darüber diskutiert werden, welcher Ansatz besser ist, ich glaube in den meisten Fällen, gar keiner. Bei allen Ansätzen überwiegt meist das Mindset, wir fragen nicht, wir laden nicht ein, wir machen, ob von unten oder von oben. Mehr noch und darum soll es in dieser Kolumne gehen, überwiegt der Reflex, das Meinungen hochkommen wie: „Das geht bei uns so nicht“, „Die Theorie ist ja ganz schön, aber wie machen wir es in der Praxis“ oder „Das funktioniert nur in Softwareunternehmen ..“. Solche oder ähnliche Abwehrreaktionen sind zu beobachten, wenn Methoden vorgegeben werden und nicht gemeinsam als Organisation gelernt und so die richtige Methode gefunden wird. Lernen in der Organisation

In den vergangenen zwei Kolumnen wurde der Open Space Agility Ansatz beleuchtet, die Grundidee, eine Transformation Einladungsbasiert durchzuführen. Der Open Space Agility Ansatz umfasst hierbei drei Phasen und verschiedene Rollen. Besonders der Coach Rolle, kommt die Bedeutung zu, klar zu kommunizieren, dass die Begleitung als Coach auf den Zeitraum der drei Phasen beschränkt ist. Nachdem in der ersten Phase die Einladung durch den Sponsor verschickt wurde, findet der OST-1 statt, ein Tag, im Open Space Format, um zusammen zu erarbeiten, was in den darauffolgenden 100 Tagen zusammen bearbeitet werden soll. Diese 100 Tage schließen mit OST-2 ab, welcher 2 komplette Tage umfasst und in welchem reflektiert wird, welche Methoden sich im Unternehmenskontext als sinnvoll erwiesen haben. In den 30 Tagen nach OST-2 ändern sich auch die Rolle der Coaches. Welche Methode ist die Richtige

Die Teilnahme (als Participant) an OpenSpace Agility-Veranstaltungen, wie den Open Space Tagen, in Open Space Agility, ist völlig freiwillig. Die Mitarbeiter eines Unternehmens, die sich für die Teilnahme entscheiden, sind dort, weil sie es wollen. Dies gilt unabhängig davon, ob sie die agile Transformation unterstützen, tolerieren oder ablehnen. Die Teilnahme am Open Space gibt den Teilnehmern die Freiheit, die Themen zu identifizieren, zu diskutieren und zu lösen, die für sie am wichtigsten sind. Jeder Teilnehmer kann frei wählen, an welchen Sessions und anderen Gesprächen er teilnehmen möchte. Der Moderator (Facilitator) ermutigt jeden Teilnehmer, das Gesetz der zwei Füße zu befolgen: “Wenn Sie sich zu irgendeinem Zeitpunkt während unserer gemeinsamen Zeit in einer Situation befinden, in der Sie weder etwas lernen noch etwas beitragen, nutzen Sie gern Ihre zwei Füße und gehen Sie woanders hin.” Open Space Agility

Einladungen und kein Zwang sind der Schlüssel zu Vorhaben, welche auch langfristig und nachhaltig gelingen können. Oft kann jedoch genau das Gegenteil beobachtet werden. In tayloristischen Unternehmensstrukturen wird in vielen Fällen weiterhin in sämtlichen Belangen Top-Down entschieden. Auch Transformationen und die Wege durch diese werden so bestimmt. Der Open Space Agility Ansatz beschreibt diese Möglichkeit der gemeinsamen Transformation. Eine Transformation besteht bei OSA aus drei Phasen, der Vorbereitungsphase, die Durchführungsphase und die Abschlussphase. In der Vorbereitungsphase, welche 60 Tage dauert, findet unter anderem die Versendung der Einladung an die Teilnehmer statt. Die Einladung (zum ersten Open Space Tag, OST-1) dient dazu, einem möglichst großen Kreis von Personen im Unternehmen die Möglichkeit zu geben, die Transformation mitzugestalten und dies freiwillig Einladung zur Transformation

Unternehmen, Konzerne, Teams, Individuen versuchen in einer immer komplexer erscheinenden Welt einen Weg zu finden, den ständigen Veränderungen gerecht zu werden. Agilität galt hierfür lange als Lösung, als Allheilmittel, diesen Anforderungen gerecht zu werden, Scrum als eine mögliche Implementierung davon, wurde und wird durch die Unternehmen getrieben. Es wird selten die Frage gestellt, ist die Lösung Scrum richtig für uns, ist Agilität die Antwort auf unsere Fragen, Agilität wird verordnet, wird versucht per PUSH ins Unternehmen zu drücken. Change Projekte werden aufgesetzt, um die Transformation so zu planen, dass sie auch sicher gelingt, schön deterministisch. So gelingt der Change

Mit dem letzten Prozess „Managen der Produktlieferung ist die Beschreibung von PRINCE2® vollständig. Jetzt möchte ich einige der Ideen aufzeigen, welche PRINCE2® vorschlägt, um PRINCE2® Richtung agiler Ansätze zu rücken. Eines der sieben Grundprinzipien von PRINCE2® ist „Anpassen an die Projektumgebung“. Neben diesem Prinzip eignen sich auch weitere Eigenschaften von PRINCE2®, PRINCE2® auch im Agilen Kontext einzusetzen. PRINCE2® steuert über Managementphasen, sind diese Phasen entsprechend kurz. z.B. analog zu Scrum Sprints max. vier Wochen, kann Erfahrung regelmäßig und frühzeitig in Folgephasen einfließen. Zu PRINCE2® Agile